竹子想说谢谢，裴如健却不耐烦地挥手叫她离开。
竹子连忙退出办公室，通过订票中心订了第二天飞北京的机票，风风火火地走了。
过了两天竹子回到上海办公室时，红光满面。她一在位子上坐下，立马打开电脑，把在候机厅里写的培训汇报发给裴如健。
一个订单拿下后，并不意味着结束，相反，还有很多工作需要接着进行。裴如健要求竹子做好宁开展览中心的OTR，意味着竹子的一大块工作是供货。首先核对价格、其次查询对应的产品是否仍在生产、而后进行库存查询、计算缺货的产品的到货时间，通知经销商付款、在确认付款后发货。
无论是哪个环节，都会由不同的人参与在其中，所以竹子在第一时间就花时间去弄明白每个环节的KEYPERSON（关键人物）是谁。
举例来说，照明销售通常分三类，OEM销售、经销商销售和直接项目销售。
其中直接项目销售的供货相对复杂，因为直投的项目通常数字大，也许能上几百万甚至千万，牵涉到的灯具类型多到你数不过来。首先需要就整个供货组织个供货项目团队，由供货团队经理负责统筹，销售会参与在团队中，只是团队成员，但却是被PUSH（催逼）得最紧的，就如同赛马中的一匹马，飞奔的是四蹄、控制方向的是头脑、但被抽得多的却是马屁股。竹子觉得在整个供货流程中，销售就是马屁股，再形象不过。
但销售却又像马鞭，因为销售恨不得自己要发的货第二天就被送到客户的仓库里。整个供货团队中，销售的主要工作是维系客户的关系，尤其是在收款和变更价格确认时。
除却负责统筹的供货项目经理和负责联系客户的销售外。团队中还有与客户和设计方交流以便协调技术问题的技术支持人员、有负责现场安装调试的现场工程师、有负责提供相关产品支持的产品经理、管理和跟踪订单状况的客户服务部，除此之外合同责任变化的审核由法律部进行、管理应收款和应付款由财务部负责、还需要采购部的介入以管理供应商的订单。
OEM销售和经销商销售这两类的OTR流程基本相同，但牵涉的部门成员少了很多。
一是现场工程师和技术负责人不需要介入项目，因为经销商会负责现场安装、调试维护以及答疑；二是给经销商和OEM项目供货，因为每一张购销合同的金额较小，所以通常不专门设团队经理，由销售负责整个流程。
这就是竹子一圈做下来感觉迷茫、感觉没人能从大方向上给予指导的原因。
除去流程和牵涉部门外，一整个项目做下来，什么时候轮到订单管理部接手，是个很有讲究的问题。通常是合同签订后，订单管理团队在和销售做交接后接管整个项目。
虽说了解了流程，竹子仍然觉得工作得吃力。
她把报告发给裴如健，希望得到经理的肯定，一天两天过去后，这封邮件石沉大海，裴如健就像没看到一样。
竹子心里有点凉，心里懊悔怎么摊上了个不管下属的经理，她觉得自己太没眼光挑了个不喜欢带人的经理。
正巧这时有个培训，培训讲师请大家发散思维，列出在工作中，你的时间究竟花在了哪里，同事们讨论积极，有的说是花在了上下班、有的说是花在打电话和找人中、也有的说是花在了没意义的邮件往复上。
经过此事，竹子有了感悟：之所以觉得做得吃力，并不是她自身能力上出了问题，而是由于所谓的INTERNAL/COMMUNICATION占用了太多时间，竹子把这称为“销售的办公室内耗”。
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